Il Performance Management è il processo (disegnato da) HR che più di altri riflette l’evoluzione delle organizzazioni. Negli ultimi anni è passato da un impianto annuale e top‑down a modelli più agili e continui, in cui la performance si costruisce nel lavoro quotidiano dei team, con il contributo diretto di tutte le persone coinvolte. L’obiettivo non è “dare un voto”, ma orientare comportamenti e risultati verso la strategia, sviluppando competenze e motivazione lungo il percorso.
Perché il Performance Management sta cambiando
Le imprese operano in contesti più dinamici, con strategie che si aggiornano più spesso e una crescente necessità di allineare obiettivi, responsabilità e priorità a tutti i livelli. Anche il lavoro per obiettivi, un tempo appannaggio di pochi ruoli, è oggi prassi diffusa: formalizzarlo con sistemi coerenti, serve a dare direzione, trasparenza e continuità a ciò che già accade nella pratica.
La performance si gioca nel quotidiano
La gestione della performance non coincide più con un momento formale di fine anno. La performance accade ogni giorno, nel lavoro dei team, nelle scelte operative, nel modo in cui le persone collaborano e affrontano i problemi, nei feedback che ricevono e si scambiano .
Un sistema efficace abilita la performance, la rende leggibile, coordinata e coerente con la strategia. Serve a:
- tradurre la strategia in obiettivi chiari e condivisi
- creare allineamento tra team che lavorano su “pezzi” diversi della strategia, nella stessa direzione
- rendere esplicite responsabilità, priorità e criteri di successo
- facilitare il monitoraggio continuo e il confronto per la persona ed all’interno dei team
Se il sistema non aggiunge valore a ciò che già accade nel quotidiano, viene vissuto come un adempimento. In quel caso, il problema non è culturale: è di disegno.
Le tre dimensioni della performance: cosa, come, perché
Un Performance Management maturo integra tre dimensioni, che devono dialogare tra loro.
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Obiettivi (il “cosa”)
Definiscono i risultati attesi e rendono misurabile l’impatto del lavoro. Sono anche una palestra per allenare nuove capacità. -
Competenze (il “come”)
Riguardano i comportamenti e i metodi con cui si raggiungono i risultati. La loro evoluzione è percepita dalle persone come crescita professionale. -
Motivazione (il “perché”)
Dà senso allo sforzo, è ciò che dà energia al sistema. Le persone hanno bisogno di capire perché un obiettivo è importante, quale contributo porta al progetto complessivo, quale senso ha nel loro ruolo.
La sostenibilità della performance nasce dall’equilibrio fra queste dimensioni: misurare solo il risultato non basta; ignorare competenze e motivazione indebolisce nel tempo qualità e continuità dei risultati.
Come cambiano i ruoli nel Performance Management
L’evoluzione del sistema comporta un cambiamento chiaro dei ruoli coinvolti.
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Il team
Diventa l’unità elementare di realizzazione della strategia. I team lavorano su obiettivi concreti, coordinandosi tra pari e assumendosi responsabilità condivise. -
La persona
è protagonista, non più esecutrice. Contribuisce alla definizione degli obiettivi, riflette sul proprio contributo, utilizza la misurazione come strumento di crescita e consapevolezza. -
Il leader
Passa da realizzatore diretto a facilitatore. Mantiene il focus sulla direzione, garantisce risorse e priorità, sostiene il team attraverso feedback continui e momenti di confronto e coordinamento strutturati. La sua efficacia passa attraverso la capacità di “far giocare la squadra”. -
HR
Ha un ruolo di architettura del sistema. Disegna un modello coerente, integrato con gli altri processi HR, semplice da utilizzare e capace di generare informazioni utili per le decisioni organizzative.
Performance Management come snodo degli altri processi HR
Un sistema ben progettato è così in grado di alimentare in modo naturale gli altri processi HR:
- Training: i feedback sulle competenze generano piani di sviluppo mirati, con un forte peso del learning on the job
- Compensation: la crescita di competenze e seniority diventa un indicatore per le politiche di riconoscimento
- Talent Management: dati su performance e competenze supportano decisioni su percorsi di crescita e successioni
Il Performance Management non è un processo isolato, ma una fonte strutturata di dati per la gestione strategica delle persone.
Processi e tecnologia: rendere il sistema praticabile
Il disegno del sistema viene prima dello strumento. Ma anche il miglior sistema fallisce se è sostenuto da strumenti complessi, poco intuitivi o non integrati.
Le tecnologie a supporto del Performance Management devono:
- essere semplici e user-friendly per tutti gli attori
- riflettere le dimensioni del sistema (obiettivi, competenze, motivazione , feedback)
- supportare il monitoraggio continuo e la trasparenza
- integrare dati provenienti da processi HR diversi
Conclusione: dal controllo alla creazione di valore
Il Performance Management non serve a misurare il passato. Serve a orientare il futuro. È uno strumento di direzione, sviluppo e ingaggio, non un meccanismo di controllo.
Le organizzazioni che stanno ripensando questo processo stanno lavorando su un tema centrale: trasformare la misurazione della performance in una leva concreta per sostenere strategia, crescita delle persone e risultati di business. In questo passaggio si gioca una parte rilevante della maturità organizzativa dei prossimi anni.
Articolo scritto da Laura Martinelli
Laureata in Psicologia del Lavoro, prosegue con studi su formazione, organizzazione empowerizzata, comunicazione, marketing, terzo settore e coaching.
Inizia la sua carriera in azienda, sviluppando il proprio percorso HR fino alla direzione del personale, in contesti farma, moda e retail. In seguito approda alla consulenza, contribuendo allo sviluppo della divisione People & Culture di PRAXI.
Il suo lavoro nasce da un’unica missione: creare organizzazioni in cui le persone possano realizzarsi e le aziende raggiungere risultati solidi, attraverso sistemi chiari, competenze di guida efficaci e processi HR che funzionano davvero.
La combinazione di esperienza manageriale e sguardo consulenziale le permette un approccio concreto, attento ai risultati e capace di leggere la complessità organizzativa con diversi livelli di profondità.
